網(wǎng)上超市的困境與突破口
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超市快消品是最重要的消費(fèi)品類,它也一直是電商久攻不下的堡壘,目前高消費(fèi)頻次商品還是傳統(tǒng)超市的天下。如果電商能占領(lǐng)超市快消品市場(chǎng),則可能對(duì)整個(gè)零售格局造成較大影響。
文/張陳勇
超市快消品是最重要的消費(fèi)品類,它也一直是電商久攻不下的堡壘,,目前高消費(fèi)頻次商品還是傳統(tǒng)超市的天下。如果電商能占領(lǐng)超市快消品市場(chǎng),則可能對(duì)整個(gè)零售格局造成較大影響,所以總結(jié)分析網(wǎng)上超市是有價(jià)值的。
網(wǎng)上超市的困境
經(jīng)常有人找筆者聊天,說(shuō)想做一個(gè)區(qū)域網(wǎng)上超市(或網(wǎng)上便利店),問(wèn)我的看法,我一般都是回答風(fēng)險(xiǎn)太高,這事要謹(jǐn)慎。國(guó)內(nèi)大型實(shí)體超市一半以上都嘗試過(guò)做網(wǎng) 超,他們有供應(yīng)鏈,有資金有動(dòng)力,但沒(méi)有一家真正成功。別只看到天貓超市和一號(hào)店,天貓超市有海量流量支撐,曾經(jīng)和天貓超市負(fù)責(zé)人交流,對(duì)方說(shuō)天貓超市的 目的不是盈利,而是阿里生態(tài)需要超市業(yè)態(tài)做補(bǔ)充,占位而已。一號(hào)店有平安集團(tuán)內(nèi)采強(qiáng)撐,你有這樣的資源嗎?
筆者羅列超過(guò)百家網(wǎng)超網(wǎng)址,現(xiàn)在回看99%都已經(jīng)停業(yè)。最少已經(jīng)有數(shù)百家網(wǎng)超倒閉或強(qiáng)撐維持,搞網(wǎng)超基本是十死無(wú)生。就拿筆者經(jīng)歷的愛(ài)買(mǎi)網(wǎng)超來(lái)說(shuō),某次活 動(dòng)投入30萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用,10天活動(dòng)期,全場(chǎng)滿99減10元,基本微毛利銷(xiāo)售。結(jié)果平均每天140個(gè)訂單,總共近18萬(wàn)銷(xiāo)售額,然后僅過(guò)一周,每天訂單量降 到20單。
推廣費(fèi)用大于銷(xiāo)售額,二次復(fù)夠率不足20%是網(wǎng)超正常表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)稍差可能是內(nèi)功需強(qiáng)化,但這么多網(wǎng)超都過(guò)于離譜的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)則表明商業(yè)模式一定有問(wèn)題。
傳統(tǒng)網(wǎng)上超市的硬傷
1、改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣太難
筆者經(jīng)歷過(guò)的網(wǎng)超項(xiàng)目,嘗試過(guò)線上廣告、樓宇廣告、地面推廣、小區(qū)物業(yè)廣告、異業(yè)合作推廣、代理人推廣、掃樓展覽、微信推廣等營(yíng)銷(xiāo)方式,但多次出現(xiàn)推廣費(fèi)大于銷(xiāo)售額,顧客復(fù)購(gòu)率不足20%的結(jié)果。
現(xiàn)代人每天被廣告侵?jǐn)_,已經(jīng)進(jìn)化出廣告排斥本能,要改變顧客消費(fèi)習(xí)慣十分困難。前幾天大家都在曬支付寶賬單,筆者07年注冊(cè)支付寶,08年第一次使 用,09年才成為淘寶忠實(shí)用戶。培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣常常需要幾個(gè)月甚至一年時(shí)間。一般要重復(fù)多次刺激后,大部分消費(fèi)者才會(huì)嘗試,僅依靠一兩次廣告刺激就要改變 消費(fèi)者行為十分困難。
其實(shí)淘寶美團(tuán)流行依靠的是“勢(shì)“,大部分人不是因?yàn)榭吹教詫毭缊F(tuán)的廣告,而是因?yàn)橹車(chē)撕兔襟w都在討論淘寶和團(tuán)購(gòu),才去嘗試消費(fèi)從而逐步形成習(xí)慣。想用幾次廣告吸引足夠用戶嘗試網(wǎng)上超市十分困難,超市商品毛利低,流量成本高,一低一高之間讓網(wǎng)超顯得不可行。
2、配送包裝成本較高
傳統(tǒng)網(wǎng)上超市配送成本和包裝成本很難降低。我們以天貓超市為例,滿89包郵,假設(shè)客單價(jià)99元,一般每個(gè)訂單6件商品,其中1件為重物(米油飲料奶之類),含包裝總重量5kg。
12年做申通愛(ài)買(mǎi)網(wǎng)超項(xiàng)目時(shí),申通給的配送政策是首重4元,續(xù)重每千克1元,5kg包裹需要成本7元。這只是申通而已,如果是天貓使用的COD宅配,每單配送成本達(dá)到11元。
超市商品體積大,質(zhì)量重,而且不少易破碎商品,很多瓶裝商品外要裹一層防撞膜,需要較厚紙箱包裝,天貓超市的包裝標(biāo)準(zhǔn)是紙箱上能站人。每單包裝箱加填充物 成本需要3-5元,配送包裝成本之和達(dá)到14-16元。對(duì)于毛利率只有10-20%的網(wǎng)上超市而言,這樣的成本顯然較高。
3、體驗(yàn)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力
生鮮:網(wǎng)上超市無(wú)法代替大型超市,因?yàn)楹茈y經(jīng)營(yíng)大眾生鮮和冷藏商品。生鮮類商品很難標(biāo)準(zhǔn)化,需要冷鏈運(yùn)輸,一旦出現(xiàn)拒收則會(huì)耗損。消費(fèi)者只能去大型超市(或菜市)購(gòu)買(mǎi)生鮮商品,既然已經(jīng)到了超市,那么就順便購(gòu)買(mǎi)其它商品,為什么還要光顧網(wǎng)上超市了。
湊單:為了支撐配送包裝成本,網(wǎng)上超市不得不設(shè)置69-100元免郵門(mén)檻,天貓超市一定要求顧客購(gòu)買(mǎi)89元才能包郵。想想顧客隨便購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)東西就能達(dá)到89元,但真自己消費(fèi)時(shí)才發(fā)現(xiàn)湊單反人性,為了湊單而選本不想要的商品是很糟糕的體驗(yàn)。
網(wǎng)超突圍之路屢戰(zhàn)屢敗
網(wǎng)超太難,這幾年很多人嘗試過(guò)各種方式,希望找到網(wǎng)超突圍之路。
比如金光集團(tuán)投資的大貨棧,嘗試了加盟自提點(diǎn)的方式,把街邊小店變成網(wǎng)超的推廣點(diǎn)、提貨點(diǎn)和售后點(diǎn),結(jié)果失敗告終。
比如北京鄰味網(wǎng)嘗試社區(qū)網(wǎng)上便利店模式,以住宅社區(qū)為單位,把社區(qū)商家納入平臺(tái),試圖打造社區(qū)綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),項(xiàng)目經(jīng)歷3年時(shí)間,建立了幾十個(gè)網(wǎng)點(diǎn),最終停業(yè)謝幕。
比如家庭在線嘗試與大型超市合作(有點(diǎn)類似社區(qū)001),并且發(fā)展市區(qū)特色商家入駐平臺(tái),全城45分鐘內(nèi)送貨上門(mén)。家庭在線曾經(jīng)有過(guò)百送貨人員,每天送出千單,但最終還是不能做到盈虧平衡,已經(jīng)關(guān)門(mén)謝客。
比如武漢家事易在政府扶持下嘗試自助取貨柜形式,整體項(xiàng)目投資過(guò)億元,從11年上線,目前還是只能處于維持狀態(tài)。
還比如有針對(duì)校園的“時(shí)時(shí)送”,嘗試地鐵口臨時(shí)取貨點(diǎn)的“順手網(wǎng)“。以及后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來(lái)客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬(wàn)家網(wǎng)上超市、悠購(gòu)網(wǎng)這些不管是傳統(tǒng)零售企業(yè),還是互聯(lián)網(wǎng)基因公司、草根創(chuàng)業(yè)者,它們所創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市,各種嘗試都鮮有成功。
網(wǎng)上超市突破口在哪里?
筆者很早就意識(shí)到傳統(tǒng)網(wǎng)上超市模式的缺陷,苦苦思索網(wǎng)上超市突破口在哪里。
在參與申通項(xiàng)目時(shí),筆者提出一個(gè)網(wǎng)超模式思路:建立網(wǎng)上超市只服務(wù)高密度住宅區(qū),5000戶家庭住宅區(qū)為一個(gè)區(qū)域,用低價(jià)和強(qiáng)力推廣吸引顧客,小區(qū)域聚眾 訂單,由于小區(qū)域訂單密度高,倉(cāng)庫(kù)到小區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)自營(yíng)直送,所以能節(jié)省包裝成本和降低配送成本,預(yù)計(jì)比天貓超市包裝配送成本低60%,低成本帶來(lái)低價(jià)格,低 價(jià)格促進(jìn)聚眾訂單支持低配送成本,正向循環(huán)。
后來(lái)在小區(qū)域聚眾訂單基礎(chǔ)之上提出合伙人體系,所謂合伙人體系指:一個(gè)固定區(qū)域由一個(gè)固定合伙人負(fù)責(zé)推廣,送貨和售后,合伙人收益完全與區(qū)域業(yè)績(jī)掛鉤,合伙人收入=新客推廣費(fèi)+配送費(fèi)+高毛利商品提成費(fèi),用收入和培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)鄰里式極致服務(wù)。
這幾年筆者一直在尋找落地想法的機(jī)會(huì),最近參與某零售集團(tuán)W網(wǎng)超項(xiàng)目時(shí)實(shí)踐了這個(gè)小區(qū)域聚眾訂單的合伙人模式,結(jié)果發(fā)現(xiàn)仍然遇到推廣問(wèn)題。
合伙人體系確實(shí)能實(shí)現(xiàn)極致體驗(yàn),小區(qū)域聚眾訂單集中送貨確實(shí)能大大降低配送包裝成本,但如何快速改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣,培養(yǎng)足夠數(shù)量消費(fèi)者真的很難。我們?cè)?過(guò)一個(gè)區(qū)域集中推廣三個(gè)月,均價(jià)低于超市10%,當(dāng)天合伙人送貨上門(mén),但最終此區(qū)域每天只能維持2-7單左右,距離每個(gè)區(qū)域30單的目標(biāo)相距很遠(yuǎn)。
改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣很難這點(diǎn)在前文也有分析,用何種方式持續(xù)刺激消費(fèi)者享用線上平臺(tái)是網(wǎng)超創(chuàng)業(yè)者必須面對(duì)的問(wèn)題。
互聯(lián)網(wǎng)是大時(shí)代,大機(jī)會(huì),但它也蘊(yùn)含大風(fēng)險(xiǎn),所有媒體和個(gè)人都看到阿里、京東、美團(tuán)的成功,但一將功成萬(wàn)骨枯,僅僅在網(wǎng)上超市這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有這么多資本人 力耗盡心血。筆者仍然在路上繼續(xù)探索,我相信深入一個(gè)領(lǐng)域不斷嘗試積累,等待時(shí)機(jī),量變帶來(lái)質(zhì)變,終有一天所有的努力會(huì)獲得回報(bào)與認(rèn)可。